產(chǎn)品管理也將眾多專業(yè)化因素綁定起來——工程、設(shè)計(jì)、營銷、銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)。產(chǎn)品管理是一門充滿異類和否定的怪異學(xué)科，沒有一個(gè)領(lǐng)域和它相符合。對我來說，我熱愛工程的技術(shù)挑戰(zhàn)，但是不喜歡其他人告訴我該干什么。我想成為決定策略的一員，想要擁有產(chǎn)品。營銷要求我具備創(chuàng)造力，但是我知道自己不喜歡過于遠(yuǎn)離技術(shù)。工程師尊重我，但知道我的心思在別的地方，也大致覺得我太”營銷主義”。像我這樣的人本質(zhì)上傾向于項(xiàng)目管理。
那么聘用PM你看中什么呢?最重要的，資質(zhì)聰慧。不管怎樣，相對于一個(gè)智慧平庸、多年經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者我將會(huì)采用一位居心叵測、毫無經(jīng)驗(yàn)但智慧超群的PM。產(chǎn)品管理最基本要考慮站穩(wěn)腳跟、領(lǐng)先競爭對手一步、并能夠想同事所想、思客戶所思。我通常詢問應(yīng)聘者一系列分析性的問題來估計(jì)他們的智商和解決問題的能力。一般我會(huì)問到確定他比我聰明為止。由于個(gè)別原因，我認(rèn)識的許多人勉強(qiáng)這么做。他們爭辯這是污蔑應(yīng)聘者。我覺得合適的候選人會(huì)喜歡這樣的挑戰(zhàn)。實(shí)際上，那是第一步——他們對于我說“我想要拋出幾個(gè)實(shí)際問題，可以嗎?”時(shí)如何反應(yīng)。最好的反應(yīng)通常是他們興奮得從椅子上跳起來。超級聰明的候選者有時(shí)候反擊他們自己的問題。
我認(rèn)識的一些經(jīng)理堅(jiān)持聘用僅計(jì)算機(jī)科學(xué)學(xué)位的PM。我可不這么勢利——可能是因?yàn)槲冶旧硎俏膶W(xué)技術(shù)本科生吧——但是我確實(shí)更喜歡已經(jīng)進(jìn)入技術(shù)角色的人。擁有扎實(shí)的工程學(xué)背景賦予PM兩個(gè)重要的工具——跟工程師相關(guān)的能力和掌握驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)。當(dāng)然是產(chǎn)品產(chǎn)品——在低層開發(fā)API工作的PM跟工作在前端人事欄web網(wǎng)站的PM相比，勢必需要更多的技術(shù)性。但是基本的原則應(yīng)用一致——具備技術(shù)背景的產(chǎn)品經(jīng)理將能更成功傳達(dá)產(chǎn)品需求給工程師、轉(zhuǎn)發(fā)福大的細(xì)節(jié)給非技術(shù)同事和客戶。那就是說，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前當(dāng)過工程師的PM需要意識到他或她只是那樣——一名從前的工程師。來自工程學(xué)的PM依然試圖負(fù)責(zé)技術(shù)決策，并且實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)將會(huì)崩潰得眾人皆知。因?yàn)槟莻�(gè)原因，我喜歡聘用已經(jīng)在前份工作中就朝產(chǎn)品管理邁進(jìn)的技術(shù)人員。他們已經(jīng)經(jīng)歷了挑戰(zhàn)性的適應(yīng)階段，并且通過自省你可以感覺到如何演變地更好。我沒耐性跟你磨面試問題來評估技術(shù)能力。那些問題根據(jù)技巧而定，而且有成百上千的網(wǎng)站對聘用工程師支好招。反而，這里有幾個(gè)好問題供估計(jì)一名技術(shù)性PM有多適應(yīng)這個(gè)角色和她們跟工程師共事的能力：
為什么你決定從工程轉(zhuǎn)到產(chǎn)品管理?
擁有技術(shù)背景的最大優(yōu)勢是什么?
最大的劣勢是什么?
當(dāng)你從技術(shù)轉(zhuǎn)到產(chǎn)品管理最大的教訓(xùn)是什么?
當(dāng)你是工程師的時(shí)候你已知的希望是什么?
你如何贏得技術(shù)團(tuán)隊(duì)的尊重?
這下面一種能力是高度主觀、難以評估且格外重要。我強(qiáng)烈相信一些人生來就有產(chǎn)品直覺。這些人只知道什么成就一個(gè)好的產(chǎn)品。他們不總是對的，但是他們的直覺通常指向正確的方向。他們常常是一種觀點(diǎn)的熱情倡導(dǎo)者，有時(shí)惹惱同事。很慶幸我和許多這樣的人共事過，對于產(chǎn)品經(jīng)理這是最基本的特點(diǎn)。它可以調(diào)整，但不可學(xué)習(xí)。特別在像web這樣的高動(dòng)態(tài)環(huán)境下，產(chǎn)品管理涉及許多小決定。誠然，有很多大的想法和決策。但是棒的PM距離合適的PM就在于這些小決定。你知道，當(dāng)他們提出團(tuán)隊(duì)里沒人可想出的解決方案時(shí)，他們已經(jīng)獲取了敏銳的產(chǎn)品直覺，但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)聽到這些方案時(shí)瞬間被打擊了。面試中評估產(chǎn)品直覺是最具挑戰(zhàn)的。但是還是可以評估。我總做的一件事是確認(rèn)下應(yīng)聘者在一個(gè)小時(shí)的面試中已完成如下任務(wù)：
明確對自己所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的—些擔(dān)憂——如果你是一個(gè)好的PM，那么你必定可以列出一堆讓你擔(dān)心自己產(chǎn)品的東西。可能是UI不足，缺失功能，或者是應(yīng)解決的架構(gòu)缺陷。這些是你知道需要解決的事情。至少其中的一些在一名具有強(qiáng)烈產(chǎn)品直覺的聰明外界人士應(yīng)該是很明顯的問題。我在面試中尋找我微笑、點(diǎn)頭，然后說“是的，我知道——那已經(jīng)叫我們欣喜若狂。”這樣的時(shí)刻。
告訴我關(guān)于我產(chǎn)品的一些新東西——它可以是一項(xiàng)我從沒考慮到的明顯完善，一個(gè)定位抗衡競爭者的新想法，或者是一個(gè)他們碰到過的需要解決的問題。當(dāng)我從應(yīng)聘者學(xué)習(xí)到這點(diǎn)時(shí)，我知道了兩件事情：(1)他們不怕批判性陳述，(2)他們可能比我聰明。我想要一名兩者都具備的產(chǎn)品經(jīng)理。
給我?guī)硪恍┬迈r有意義的東西——具有強(qiáng)產(chǎn)品直覺的人常常搶先其他人注意到好的產(chǎn)品。如果我正在面試一位拔尖的候選人，通常會(huì)輕易發(fā)現(xiàn)一些新鮮有意義的東西。這是判斷產(chǎn)品直覺的幾個(gè)不錯(cuò)的問題：
告訴我關(guān)于你最近碰的一個(gè)好產(chǎn)品。為什么你喜歡它?
什么讓【這里插入產(chǎn)品】成功?
我產(chǎn)品的哪些地方你不喜歡?你會(huì)如何改進(jìn)它?
在今后的1年，2年，10年我們將會(huì)碰到什么問題?
你如何知道一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)很好?
你曾具有的一個(gè)最佳想法是什么?
最糟糕的的一個(gè)想法是什么?
你怎么知道什么時(shí)候偷工減料發(fā)布產(chǎn)品?
關(guān)于用戶界面設(shè)計(jì)你吸取了什么教訓(xùn)?
你如何決定什么不進(jìn)行編譯?
你犯的最大產(chǎn)品錯(cuò)誤是什么?
你覺得產(chǎn)品管理哪些方面最乏味，為什么?
你覺得自己具有創(chuàng)造性嗎?
產(chǎn)品經(jīng)理通常是他們組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是典型的是他們沒有直接凌駕于其他人。那意味著他們依靠影響力贏得權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)。對于產(chǎn)品管理領(lǐng)導(dǎo)能力和交際技能是關(guān)鍵的。有成千上萬本書講述領(lǐng)導(dǎo)力，所以我不會(huì)將為其作為這篇的論述CYE主體(不管怎樣，多數(shù)書本在扯淡)。我發(fā)現(xiàn)背景調(diào)查是衡量領(lǐng)導(dǎo)技能中最為有效的方式，特別是涉及同事和跟候選人共事——但沒報(bào)到給他——的個(gè)體貢獻(xiàn)者提供的介紹信。但是這有幾個(gè)我過去使用的問題：
一致同意總是好事嗎?
管理和領(lǐng)導(dǎo)有何不同?
你喜歡和什么樣的人共事?
你發(fā)現(xiàn)哪些類型的人不好共事?
告訴我一次關(guān)于團(tuán)隊(duì)不會(huì)膠化的情況。你為何認(rèn)為它會(huì)發(fā)生，你學(xué)到了什么?
你如何讓團(tuán)隊(duì)遵守時(shí)間安排表?
別人做什么會(huì)讓你失去信心?
你因材施管嗎?如果是，怎么做?
關(guān)于說“不”你已經(jīng)學(xué)到了什么?
誰對發(fā)布產(chǎn)品有最終的責(zé)任?
你曾處在團(tuán)隊(duì)讓你失望且你得承擔(dān)過錯(cuò)的情況嗎?
這幾年你容錯(cuò)程度變化得怎么樣了?
好消息和壞消息，你喜歡先聽哪一個(gè)?
你招聘的方法是什么?
作為一名產(chǎn)品經(jīng)理需要戴多頂帽子。我經(jīng)常開玩笑說多數(shù)情況下你的職責(zé)就是成為當(dāng)前沒在團(tuán)隊(duì)中那些人的倡導(dǎo)者——客戶，工程，銷售，執(zhí)行者，營銷。那意味著你需要能夠做別人的工作，但是足夠聰明的話就知道不需要這么做。好的PM知道如何多角度看問題。他們經(jīng)常扮演魔鬼代言人。他們往往不滿意簡單的答案。在一場對話中他們可能告訴你需求似乎在技術(shù)上不可行，喘口氣之后則問這怎么讓銷售人員明白。有一個(gè)淺顯方式評估候選人多角度思考問題的能力——在面試過程中適合許多人。我總是堅(jiān)持以最低限度讓來自工程、設(shè)計(jì)和營銷的代表會(huì)面一位潛在的PM候選人。依據(jù)特定角色，這張單子可以增加——售前工程，支持，開發(fā)者關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，法律，或客戶自己。最后能和這個(gè)人共事的人應(yīng)該就可以滿足他們。注意，我沒有說每個(gè)人需要滿足CYE他們。精心挑選的每個(gè)職能代表都有能力。這也不意味著每個(gè)人得豎起大拇指——當(dāng)面試官增加時(shí)面試過程難以達(dá)到意見統(tǒng)一，所以恰當(dāng)考慮反饋就可以。但是，沒人能夠判斷一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理能像銷售人員一樣那么了解銷售。我也強(qiáng)烈推薦你給予面試官特定的說明，像“我要你看到這個(gè)人有多充分地理解你在渠道開拓中面臨的問題，在領(lǐng)域中有多么地支持你。”這里有幾個(gè)我使用的特定問題(這些只是例子，可以隨意替換功能名稱)：
你知道該如何與銷售共事?
配合客戶的最佳方式是什么?
給營銷畫上句號的是什么?
你如何得知設(shè)計(jì)正確?
產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)如何支持業(yè)務(wù)開發(fā)?
關(guān)于向上管理你了解到了什么?
跟只ign人員共事的最佳方式是什么?
這最后一種可能是最容易評估的。除非程度很初級，不然我通常聘用實(shí)際發(fā)布過產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。我意思是說從開始到結(jié)束，從概念到推出。沒有比之前就做過更能知道一個(gè)人發(fā)布好產(chǎn)品的了。過去的績效是未來成功的指標(biāo)。更好的是，它給予一些切實(shí)的東西來評估大量的不可觸摸的東西。當(dāng)核查推薦信時(shí)，我總是確保跟重要同僚談?wù)撉耙粋�(gè)項(xiàng)目，特別是PM的經(jīng)理、他們的工程和銷售/營銷伙伴。
來自：大眾搬屋 人事部劉工原創(chuàng)！
